odločanje (101-200)

načrtov in taktičnih planov organizacije ter	odločanje	o tem.To so še vedno planske sestavine v procesu	C
Ljubljani junija 2001. . / . / stran 343 . /	ODLOČANJE	V ORGANIZACIJI VSEBINA POGLAVJA	C
VSEBINA POGLAVJA Urejanje zadev in	odločanje	Proces odločanja	C
Proces odločanja Intuitivno	odločanje	Nasveti managerjem	C
so zadeve in kaj je urejanje zadev kaj je	odločanje	kako se lotevamo razreševanja problemov	C
odločitev v organizaciji kaj obsega razumno	odločanje	kateri so koraki v procesu urejanja zadev	C
. / . / stran 344 . / UREJANJE ZADEV IN	ODLOČANJE	Odločanje je nepogrešljiv sestavni del življenja	C
UREJANJE ZADEV IN ODLOČANJE	Odločanje	je nepogrešljiv sestavni del življenja.Vsi nenehno	C
razrešitev, izbira različice razrešitve kot	odločanje,	izvajanje in izvedba odločitev, tekoče spremljanje	C
in povratno informiranje. Urejanje zadev in	odločanje	v organizaciji, kar je predmet naše obravnave	C
organizacije, o katerih je treba odločiti.	Odločanje	pa je del urejanja zadev kot proces razreševanja	C
vedeli dovolj. V organizaciji so problemi in	odločanje	upravljalnega, managementskega in strokovno	C
Tedaj so pomembni tudi slogi odločanja.	Odločanje	je treba organizirati, zagotoviti pravo informiranost	C
informiranosti, znanja, vednosti in izkušenj je	odločanje	lahko intuitivno, posebno če ni dovolj informacij	C
ravni in rutinsko na nižjih ravneh. Za dobro	odločanje	je treba razumeti delovanje obeh polovic človekovih	C
spoznanje problemov in iskanje njihove razrešitve,	odločanje	o razrešitvah z izbiro različice razrešitve	C
zadev za urejanje in njihove pomembnosti 	Odločanje	o posamezni izbrani zadevi Prepoznanje, analizir	C
kar vse vpliva na razreševanje problema.	Odločanje	je proces razreševanja problemov in sprejemanja	C
posamezne izbrane zadeve in izbira odločitve kot	odločanje.	V organizaciji je odločanje dejavnost managementa	C
izbira odločitve kot odločanje. V organizaciji je	odločanje	dejavnost managementa v urejanju zadev. S pristojno	C
managementa v urejanju zadev. S pristojnostjo za	odločanje	se, posebno v podjetju, managerji ločijo od	C
podjetju, managerji ločijo od nemanagerjev.	Odločanje	v managementu je usmerjeno k ciljem kot želenim	C
stanjem pa je drugi, izvajalni problem zadeve.	Odločanje	in izvajanje tečeta razvojno, zato je treba	C
izvajalni problem pa razlika med stanji v času. 	Odločanje	 je razreševanje problemov z izbiro rešitve	C
problema, razmišljanje o njem, razreševanje,	odločanje,	izvajanje odločitve in uresničitev.Proces iskanja	C
razmišljanje o problemu, razreševanje problema,	odločanje	o problemu, izvajanje odločitve in uresničitev	C
Razmišljanje o problemu Razreševanje problema	Odločanje	Izvajanje odločitve ? : ! . podatki	C
4.	Odločanje	poteka s kombiniranjem navdiha, vživetja in	C
lahko pa je tudi rutinska, ponavljajoča se.	Odločanje	je dinamičen (časovno razgiban) proces in ne	C
ali izbira v danem trenutku. Tako opredeljeno	odločanje	je ustvarjalen proces, razrešitve so nerutinske	C
se ponavljajo, informiranje je zanesljivo.	Odločanje	lahko poteka po vodilih in pravilih obnašanja	C
postopka in ponavljanje odločitev. Strateško	odločanje	in strategije se nanašajo na ustvarjalne odločitve	C
analizo politike organizacije kot podlage za	odločanje:	STRATEGIJSKO INFORMIRANJE	C
in usodne spremembe ter razlike STRATEŠKO	ODLOČANJE	strateški cilji, zmogljivosti, poti za dosego	C
pomembne in odločilne spremembe ter razlike 	ODLOČANJE	 Probleme je delno mogoče razreševati tudi	C
tudi ciljno usmerjanje (vodila in strateško	odločanje)	.Na temelju dobre informiranosti o stanjih, težnjah	C
s sočasnim nadziranjem izidov organizacije,	odločanje	o spajanju in odločanje o prenehanju organizacije	C
izidov organizacije, odločanje o spajanju in	odločanje	o prenehanju organizacije. Managerske odločitve	C
glede na okolje. Osrednja je pri tem delitev na	odločanje	splošnega managementa, ki združuje dele organizacije	C
organizacije in povezuje organizacijo z okoljem, ter na	odločanje	funkcijskih, dejavnostnih in drugačnih odgovornostnih	C
nadaljevanje v strateški management in v strateško	odločanje	ter v izvajalni management z izvršilnim taktičnim	C
in izvajalnim odločanjem. Strokovnoizvajalno	odločanje	obsega odločitve, ki so tudi potrebne pri izvajanju	C
Preostale vrste odločitev je mogoče razvrstiti v	odločanje	o funkcijah, po odgovornostnih delih in o izidih	C
Nasprotje od razumnega odločanja je nespametno	odločanje,	lahko tudi ne s pametjo, presojano po nekih	C
sodilu je optimalno nekaj drugega. Razumno	odločanje	 je usmerjeno k ciljem in kakovosti izidov	C
prepletenost raznih disciplin, ki so pomembne za	odločanje.	To pomeni, da morajo odločevalci upošmira-1534	C
Še posebej pa teorije odločanja in modele za	odločanje	skozi vedenjske vede, ekonomiko, statistiko	C
matematičnih orodij modeliranja in simuliranja za	odločanje.	To je treba dopolniti tudi z vedenjskimi vidiki	C
ved ter posebej teorij odločanja in modelov za	odločanje	skozi vedenjske vede, ekonomiko, statistiko	C
Organiziranje odločanja ter informiranje za	odločanje	Procese razreševanja zadev je treba organizirati	C
formalna organiziranost podjetja, informiranje za	odločanje,	raba ustvarjalnih metod za razreševanje zadev	C
odločanja. Formalna organiziranost daje okvire za	odločanje	s pooblastili po ravneh odločanja, z delegiranjem	C
pristojnostmi. Informacije so bistvene za	odločanje.	Delimo jih na izvedbene, vnaprejšnje in povratne	C
tudi obnesla - v bistvu gre za informacije za	odločanje,	predvsem ekonomske in poslovne. Analiziranje	C
trojnost informiranja, to pa daje dobro podlago za	odločanje.	Za urejanje zadev, razreševanje problemov in	C
Za urejanje zadev, razreševanje problemov in	odločanje	so koristne ustvarjalne metode, na primer: tehnika	C
marsikaj. . / . / stran 362 . / INTUITIVNO	ODLOČANJE	Povezanost intuicije, izkušenj in znanja	C
intuicije, izkušenj in znanja kot podlage za	odločanje	Za odločanje v podjetju so izrednega pomena	C
izkušenj in znanja kot podlage za odločanje Za	odločanje	v podjetju so izrednega pomena vživljanje in	C
rabo in razvijanje intuitivnih spretnosti za	odločanje.	Fiziološki vplivi polovic velikih možganov	C
in čustev pri odločanju. Raba intuicije za	odločanje	Intuicija gre pogosto prek roba razumnega	C
1.	Odločanje	je del urejanja zadev v organizaciji.Zadeve	C
4.	Odločanje	je ponavadi zapleteno.Možno je, da se ponavlja	C
Ustvarjalne odločitve potekajo kot strateško	odločanje	ob spremembah. 5.	C
11. Za	odločanje	v organizaciji so izrednega pomena intuicija	C
3. Kako ločimo	odločanje	po zapletenosti in po vrstah odločitev v organizaciji	C
Razmišljajte o interdisciplinarnih vplivih na	odločanje:	po posameznih vrstah in celovito! 6.	C
8. Zakaj intuicija sama ne zadostuje za	odločanje	in s čem jo je treba povezovati? 9.	C
6. Kralj, Janko: Urejanje zadev in	odločanje	v podjetju, Visoka šola za management v Kopru	C
8. Kralj, Janko: Urejanje zadev in	odločanje	v podjetju, Visoka šola za management v Kopru	C
9. Kralj, Janko: Urejanje zadev in	odločanje	v podjetju, Visoka šola za management v Kopru	C
/ . / stran 379 . / Z načelom ranga ločimo	odločanje	od izvajanja, z načelom faz ločimo naloge načrtovanja	C
Sodelavci tima morajo imeti tudi pooblastila za	odločanje,	ki je potrebno za izpeljavo procesa.Ljudje,	C
ralizacija ob neprisilni integraciji skupnih funkcij.	Odločanje	je decentralizirano, ker se vse pomembnejše	C
nove razmere, ki zahtevajo predvsem izvirno	odločanje.	Ustvarjalnost je pomembnejša od znanja, le miselno	C
podatkov in ne kdo ima boljše informacije za	odločanje.	Prve težave so se pojavile, ko je bilo treba	C
na tradicionalen način, in se ne vključuje v	odločanje	in delovno silo. želi delovati v organizacijah	C
viri (RSČV). Zanj so značilni decentralizirano	odločanje	(noben od nosilcev odločanja nima prevladujoče	C
spodbujajo k uresničevanju nalog. Pooblaščanje za	odločanje	praviloma pelje k večji zavzetosti sodelavcev	C
ZAPLETENOST DELA, NALOG / ODNOSI MED ČLANI IN VODJO /	ODLOČANJE	V SKUPINI / ZRELOST ČLANOV V SKUPINI / POTREBE	C
Ali imam kot vodja dovolj informacij za dobro	odločanje?	Sestavljenost problema: Ali je problem zelo	C
lahko sodelovali, če niso zainteresirani za	odločanje,	če imajo različne cilje in če si ne zaupajo	C
strukturo skupine kako in kdaj uporabljati	odločanje	v teamu, katere so prednosti in pomanjkljivosti	C
zaposlenih v neposreden proces dela, v njihovo	odločanje,	izvajanje dela in inovativno dejavnost.Po eni	C
formirana. Člani se strinjajo s postopki za	odločanje.	Člani si zaupajo in so odkriti v medsebojnih	C
analiziranje in reševanje problemov v zvezi z delom,	odločanje,	opravljanje nalog, upravljanje strojev in naprav	C
4.	Odločanje.	Kdo odloča?	C
Proces odločanja v teamu Teamsko	odločanje	ima prednosti in pomanjkljivosti.Nekateri mislijo	C
pomanjkljivosti. Nekateri mislijo, da je teamsko	odločanje	zapravljanje časa, ker je čas dragocen, končno	C
dragocen, končno je vodja po položaju pristojen za	odločanje.	Drugi menijo, da je teamsko odločanje daleč najboljše	C
pristojen za odločanje. Drugi menijo, da je teamsko	odločanje	daleč najboljše in bi ga bilo treba uporabiti	C
bolje razumejo končne odločitve. Teamsko	odločanje	ima tudi štiri pomanjkljivosti: Prvič, socialni	C
izrazito podpira mnenje enega člana. Teamsko	odločanje	ni učinkovito, če člani ne morejo prispevati	C
nekako oddalji. . / . / stran 564 . / Teamsko	odločanje	postane bolj centralizirano, s čimer je poudarjena	C
pogosto vključujejo naslednje značilnosti: skupno	odločanje,	medsebojne interakcije in medsebojno pomoč.	C
že v okviru informiranja omogočeno samodejno	odločanje	v zvezi s problemi, katerih reševanje je mogoče	C
nalog za izvajanje podatek Informacija za	odločanje	nalog za izvajanje - informacija o odločitvi	C
v velikem obsegu avtomatizirati rutinsko	odločanje	, kar je temelj informatiziranja organizacije	C
vodstva organizacij potrebujejo za poslovno	odločanje.	V zvezi s tem jim je namenjenih vse več očitkov	C
terjajo tudi drugačno informacijsko podlago za	odločanje.	Vodstva v hitro spreminjajočem se poslovnem okolju	C

(leva okolica   beseda(e)   desna okolica   kratice avtorjev   kratice naslovov   (vse oznake)   št. povedi)

◁ ◀  1 101 201 301 401 501 601 701 801 901 ▶ ▷

  Nova poizvedba      Pripombe      Na vrh strani